Чорна Мітка — 1

Правдива історія українця, котрий не схотів бути бідним і став мільйонером. Проте зусиллями української влади тепер не лише не має грошей, а й права на роботу.

Мене звуть Каспрук Максим Арсенович, українець, народився 16 квітня 1959 року в м. Києві, Україна.

Початок

Почав працювати в якості дослідника та розробника систем різної природи (технічних, організаційних, соціально-політичних), ще з першого курсу навчання на факультеті кібернетики КДУ ім. Т.Г. Шевченка в 1976 році. В 1981 році закінчив навчання на кафедрі моделювання складних систем, отримав кваліфікацію математика та системного аналітика і два роки працював на цій же кафедрі інженером. Пройшов до 1988 року шлях від інженера до провідного інженера та керівника проектів – як дослідницьких так і розробницько-реалізаційних в КДУ, київському інституті авіаційних технологій та Інституті кібернетики ім. В.М. Глушкова.

В 1988 році, на чолі невеликої ініціативної групи, відкрив один з перших в Києві та в Україні науково-технічний кооперативів «Синтез» і очолив його. Оскільки відкриттю кооперативу передував дворічний стратегічний системний аналіз та всебічна підготовка, то за три місяці кооператив не лише мав п’ять потужних стратегічних господарських напрями, а й став офіційно мільйонером. Що в цінах 1988 року означало не менше, аніж статус доларового мільйонера нині. А у сенсі, відносному до інших суб’єктів економіки, – на порядок більше.

Стратегічні господарські напрями включали не лише ті, котрі були продовженням роботи в державному секторі – розробка програмних комплексів, розробка електронних систем, а й принципово нові – виробництво товарів народного вжитку (ригельні замки), оптова торгівля та на той час екзотичний напрям – організаційний консалтинг. Останній тяжів переважно до стратегічного консалтингу та консалтингу по нестандартним діловим ситуаціям. Що було викликано як попитом, так і бізнесовою вигідністю цих напрямків діяльності.

Усі п’ять напрямків цілком могли бути окремим лідируючим у своєму бізнесовому сегменті підприємством. Навіть технологічно найменш передовий (випуск ТНВ – ригельних замків) усі роки був лідером за об’ємом виробництва не лише в Україні, а й на теренах СРСР.

Важливою проблемою, з котрою на той час стикався будь-який бізнес, звісно, був рекет. Проте від банального бандитського у мене змалку був імунітет – до 18 років довелося жити на Чоколівці, котра в часи моєї юності була відповідником Чикаго 30-х років XX-го століття. Тому після двох вповні мирних бесід, на самому початку роботи НТК, ця проблема відпала назавжди. Друга складова рекету – міліцейський, кадебістський і т.п. вирішилася системно. З одного боку я усім цим структурам роз’яснив – грошей просто так не дам. Хто хоче – заробляйте охороною вантажів, та легальними послугами. Бажаючим і спроможним – надавав можливість за вихідні дні заробити місячну зарплату на службі.

Можливо не всі були задоволені, проте з їх боку з’явилася повага. На зарплату узяв лише одного метикованого працівника МВС з умовою – жодних міліційних зухерів і щоб інших ментів поряд не крутилося – щоб не заважали. Остання складова рекету – держслужбовців – була також владнана. В адміністративних органах ми домовилися – не вставляйте в колеса палиць, а ми вам завжди по-людськи допоможемо. Район звертався по допомогу в озелененні, ремонті доріг, тощо – і ми допомагали. Повагу на той час викликало і те, що ми випускаємо хай-тек і товари народного вжитку. Це дуже допомагало в налагодженні взаємопорозуміння.

Також наше підприємство взяло під свою опіку прогресивних українських журналістів та спорт. Робили ми це точково – допомагали тим, хто реально працював на суспільні інтереси. Займалися цим, переважно, мої заступники – в якості додаткового навантаження. Журналістами переважно опікувався мій брат – Віктор Каспрук, йому це було легше, оскільки і сам він був, окрім засновника та працівника НТК «Синтез», діючим журналістом.

Відтак, з першого року роботи НТК «Синтез», а з 1990 року підприємства «Фірма Синтез Технологій», котра стала його правонаступником, йшов безперервний процес диверсифікації, розширення та розвитку потенціалу організації. Було цілком очевидно, що потрібні нові організаційні форми та залучення нових ресурсів. З організаційною формою було зрозуміло – це мають бути окремі підприємства об’єднані в холдинг. Так, проблемою створення холдингу в НТК «Синтез» почали займатися років на шість раніше, аніж найпередовіші олігархи.

До слова. На той час – від кінця восьмидесятих і до першої половини дев’яностих – майбутні олігархи виглядали дуже невиразно. Вони просто не могли заробити більш-менш пристойні гроші. І це при тому, що їм віддали на відкуп більшість державних ресурсів, обслуговували структури партноменклатури і, що мало хто пам’ятає нині, вони взагалі не платили податків. Проте окрім афер на кшталт піраміди «Омети» їм чогось серйозного створити не вдавалося. Доки за них не взявся Данилич.

З ресурсами ж були деякі проблеми. Якщо з фінансами проблем не було, оскільки до потужно зростаючого бізнесу гроші стояли в чергу в прямому розумінні цього слова, то з виробничими потужностями, землею та спорудами були великі труднощі. Особливо з цілісними виробничими комплексами, котрі якнайкраще відповідали на той час потребам зростання виробництва, логістичних, лабораторних та інших підрозділів бізнесу.

На той час, короткий проміжок 1988-1991 роки, склалася парадоксальна ситуація. На тлі владної та законодавчої дезінтеграції виникали короткі в часі «вікна», коли за гроші можна було офіційно придбати пристойні на той час виробничі підприємства. Проте встигнути повністю завершити таку операцію в межах «вікна» без лобіювання на верхніх владних ешелонах було нереально. Відтак актуальним ставало завдання – віднайти потрібних лобістів.

Тут в нагоді стала наявність в «Синтезі Технологій» консалтингового напряму діяльності. Окрім згаданої вище фінансової вигоди консалтинг, як один з найвищих проявів індустрії знань, має потужну системоутворюючу силу. Справжній стратегічний аналітичний консалтинг здатен вирішувати задачі, котрі не під силу жодному іншому інструменту. І це не дивно. Не даремно стратегічна розвідка є головним козирем не лише розвинутих країн, а й найбільших підприємств світу, що входять до ТОП-500.

Зрозуміло, що чим більший і складніший бізнес, то складніші й нестандартніші завдання перед ним виникають. Цілком природно, що у верхніх ешелонах влади, котра активно проникала в бізнес таких проблем було чимало. Природно, що такі клієнти в «Синтезі Технологій» знаходили вирішення своїх проблем.

«Південмаш»

Наприкінці 1991 року одним з наших клієнтів стала фірма М, очолювана паном В.В.В. Ця фірма позиціонувалася як представник у Києві відомого «Південмашу», що згодом знайшло підтвердження. У фірми М було кілька серйозних проблем, котрі вони при всій владній «крутизні» вирішити не знали як. Ми їм їх вирішили, при чому пана В.В.В. шокував не стільки сам факт їх вирішення, як спосіб, котрий для нього виглядав мало не магічним. Пан В.В.В. доповів «наверх», прийшло запрошення на «Південмаш».

Малювалися більш ніж привабливі перспективи – реально було здійснити викуп трьох великих підприємств, котрі змогли б забезпечити можливість стрімкого нарощування як хай-теківського виробництва, так і бізнесу в цілому. Мало того прозвучало – можна буде забрати і десять і більше заводів – хоч задарма. Від останнього я категорично відмовився – відомо де сир є найдешевшим. Власне ця репліка відразу насторожила. Проте в бізнесі, як і на ринзі чи килимі, тікати не можна. Догравати завжди треба до кінця.

На початку третьої декади січня 1992 року ми вирушили до Дніпропетровська. Нас відразу поселили в люксових номерах спецготелю «Південмашу» з добре вишколеною обслугою. Хоча і самі номери і обслуга нагадували своїм виглядом про старі добрі 1930-ті…

За годину до нас в номер з їжею та напоями прийшли головний інженер Алєксеєв Ю.С. (з кінця 1992 р. директор ВО «Південмаш») та три заступники директора (П.І.Б. котрих за необхідності можна відновити). На моє запитання – а де ж Кучма? – Алєксеєв відповів – у Єгипті, «вибиває» з них шість мільйонів, котрі вони заборгували за зброю. Далі додав – а він нам, власне, і не потрібен — ми тут самі все вирішимо. Поводився Алєксеєв щиро і доброзичливо – сам накривав, нарізав і т.ін. В цілому вечеря пройшла в добрій і діловій колії, була цікавою з обох сторін – по суті перетнулися два абсолютно різні світи у кожного з яких є чим поділитися для обопільної вигоди.

На ранок ми знову разом поснідали в їдальні, котра і виглядала і обслуговувалася як хороший по тим часам ресторан. По тому – коротка прогулянка містом (раптово вдарили морози за 20 градусів) і – візит на сам «Південмаш». «Південмаш» вражає не лише розмірами. За площею (разом з полігоном) він більший за Київ, між цехами пересуваються автівками – досить далеко. Проте ще більше вразив інтер’єр – без пояснень стиль а-ля НКВС 30-х. Без підготовки це дійсно вражає. Проте огляд гігантських цехів, в котрих продовжувалося збирання МБР пройшов також нормально і ми знову перемістилися до готелю.

І тут відбулася несподіванка. Пан В.В.В. раптово і без переходу почав на мене «наїжджати» в брутальній манері – мовляв, ти взагалі ніхто і маєш виконувати те, що скажуть. І нічого тут корчити розумного – скажуть працювати на «Південмаш» — будеш виконувати, і без жодних умов чи застережень. Я був здивований. Тим більше, що на той час вже знав, що кожне приміщення тут надзвичайно ретельно прослуховується. При чому не аматорами Мельниченками, а профі під орудою генерала Сербіна, котрий також був попередньо на вечері та на сніданку разом з іншими представниками «Південмашу». Тому спочатку я поцікавився – чи все гаразд у В.В.В. з головою. Проте він продовжив «наїзд» ще з більшим старанням. З його вуст прозвучали стандартні для КДБ і, як свідчить історія СРСР, не голослівні погрози – знищити мій бізнес, мене особисто та усіх родичів до дванадцятого коліна.

Тоді я йому відповів – не зважаючи на мікрофони. «Вєлікій і могучій» дійсно містить такі слова і звороти, котрі без перекладу зрозумілі дворовим псам та лісовим звірям. Особливо якщо це все виплеснути командирським голосом і на гучності понад 120 децибел. Якщо ж це перекласти цивільною мовою, то те, що я сказав зрозумілою для таких людей мовою, звучить приблизно так – «твої міркування невірні, В.В.В.».

На В.В.В це справило настільки велике враження, що він присів, а потім мало не плачучи почав щось буркотіти, що «так і інфаркт можна отримати». Потім він вибачився, пояснював усе нервовим зривом і попросив вважати інцидент вичерпаним. На решту «слухачів», котрі вочевидь були поінформовані про розмову в номері, мій діалог з В.В.В справив різне враження. Якщо Алєксеєв став лише ледь стриманішим, то Сербін, і до того не надто говіркий, практично увесь час мовчав. Водночас заступник директора по комерції навпаки – став ставитися до мене з більшою довірою.

До вечора ми завершили ділові перемовини, намітили плани дій – як стосовно вирішення проблем «Південмашу» консалтинговою структурою «Синтезу Технологій», так і стосовно підготовки до викупу «Синтезом Технологій» кількох хай-теківських заводів в Києві. Стосовно останнього, було очевидно що з боку південмашівців це не розглядається як складне завдання. І дійсно, на той час було для всіх очевидно, що потужні підприємства на грані краху і їм без швидкої реорганізації залишилося існувати лічені роки, якщо не місяці. Що згодом і підтвердило життя.

Вечором третього дня ми вирушили назад до Києва. В.В.В. протягом поїздки в потязі і перший тиждень по прибутті до Києва вів себе цивілізовано, час від часу приносив вибачення за зрив у Дніпропетровську. За цей тиждень ми виконали програму-мінімум, намічену в місті на Дніпрі. Нашою стороною була підготовлена комплексна програма по системному аналізу і швидкому втіленню заходів з конверсії та розвитку ринково-орієнтованих стратегічних господарських напрямків на «Південмаші».

При чому, враховуючи невисоку, принаймні на той час, компетентність директорату «Південмашу» в реаліях та технологіях ринкової економіки, програма була розписана так, щоб конкретні її пункти були, як кажуть, «дуракозрозумілі». Що, власне, і спрацювало. Після ознайомлення з програмою стороною «Південмашівців», В.В.В. озвучив їх спільну думку – така програма точно спрацює, не може не спрацювати.

З боку «Південмашівців» також була проведена робота. Конкретно було підготовлено дані про Вишгородський завод «Карат», котрий «Синтез Технологій» вже робив спробу викупити в 1990 році і не встиг це зробити в межах скороплинного «вікна» можливостей. На «Карат», як виявилося, у «Південмашівців» був абсолютний вплив – як на васальну на 100% організацію. Були запропоновані ще кілька заводів, знову прозвучала теза – заводів візьмеш хоч десяток, хоч більше. Прозвучала ще й нова теза – а чому б не взяти під своє ринкове крило «Південмаш»? З мого боку стосовно останнього було заперечення – на той час (та й нині) подібного ракетного монстра приручити було неможливо – можна лише бути поглинутим цим монстром.

Виникли також і нові організаційні пропозиції з боку «Південмашівців». Не продавати «Синтезу Технологій» потрібні для розширення бізнесу заводи, а створити спільні акціонерні компанії, в котрі б вони входили. Це могло б, на думку «Південмашівців», зекономити ресурси для внутрішнього розвитку майбутнього хай-теківського холдингу. Окрім економії ресурсів «Синтезу Технологій» за рахунок уникнення виплат готівкою за придбані заводи, сторона «Південмашівців» запропонувала ще власні готівкові вливання, котрі в такій великій програмі були дуже доречні. Пропозиція була абсолютно раціональною і була прийнята та запущена в роботу. В короткі строки було узгоджено все, окрім дрібних деталей, котрі виписуються в юридичних документах. Було досягнуто компромісу по найболючіших для обох сторін питаннях – «Південмашівці» за рахунок внесення заводів та готівки мали право стати мажоритарними акціонерами, а сторона «Синтезу Технологій» мала перевагу в безпосередньому управлінні майбутнім холдингом.

Проте саме на цій піковій ноті наступила несподівана розв’язка. Очевидно хтось із «старших товаришів» стомився від інтелектуального напруження перемовин і дав команду «фас». На черговому раунді перемовин В.В.В. повернувся до, здавалося б, закритої у Дніпропетровську теми. Знову прозвучало – нема чого гратися в ринок та демократію, акції та розподіл повноважень. Бери все – акції та повноваження на себе, а сам присягай «системі» і ставай її «гвинтиком». Далі прозвучали ті ж погрози, що й на «Південмаші». Єдина відмінність – В.В.В. усе це виклав тихіше і по тому відразу почав скиглити – більше не кричи на мене, а то я подохну.

Проте цього разу я не кричав, а спокійно запитав – якого хріна, ми ж уже практично все вирішили? В.В.В. втомлено відповів – я солдат, я нічого не вирішую – тільки озвучую. Потім додав: не погодишся – заберемо увесь бізнес, усі гроші, зачистимо усе оточення – будеш жити у вакуумі, з «вовчим білетом» та «чорною міткою» — здохнеш з голоду…

(далі буде)

Максим КАСПРУК, спеціально для «ОРД»